“稳定的、确定性的供应链和服务，是京东穿越周期的最核心能力。” 

　　狂奔十余年后，电商巨头们都隐约摸到了横亘在前的那堵墙。

　　无论是日益分散的流量红利，还是快速崛起的竞争新手，无一不在诉说一个事实——电商极速狂奔、躺着挣钱的时代远去了。

　　放在两三年前，或许谁也不会料到，拼多多、抖音、快手甚至小红书的差异化打法，可以抢食传统电商的蛋糕，甚至松动固化已久的竞争格局。

　　“增长一直是京东内部的头等大事。新晋玩家们的表现，给传统电商玩家带来很大压力。京东如何判断这一形势？”面对《中国企业家》的提问，京东零售CEO辛利军给出了他的答案：

　　“我们一直在增长，期间增速有波动很正常。放眼五年甚至更长的历史来看，（这些波动）只是沧海一粟。京东一直紧紧围绕着自己的核心竞争力，围绕着对自己用户的承诺行动。确定性的供应链的能力和服务，是京东目前能够穿越经济周期最好的支撑。”

　　北京中关村线下市场上的一处三尺柜台，镌刻了京东这家万亿营收巨头的缘起。过往20年的发展历程中，京东成功抵御了行业周期的层层冲击，综合实力稳步增长。

　　短期保持优势相对容易，但要积年累月屹立不倒，却需要回归商业本质，保持战略定力，并深挖壁垒。

　　成本、效率、体验——零售的核心本质，早已成为京东供应链体系的最高指导方针。

　　如今，京东上管理着超1000万个自营SKU，遍布全国的1500多个京东仓库每天车辆往来不息，奔波在大江南北的数十万京东小哥，把一件件商品送到城市乡村的6亿用户手中。

　　“低价是京东过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器。”去年底，京东创始人、董事局主席刘强东一番“强调低价优势”的内部讲话和紧跟的人事变阵，不仅拧紧了京东前进的发条，也给浮躁已久的行业带来震动和反思。

　　今年以来，京东“低价策略”提速。3月，“百亿补贴”正式上线；5月，财务出身的CFO徐冉正式出任京东集团CEO，她在京东一季度财报会上表示：“低价将是京东交付给用户的最终结果和体验。”

　　电商生意越来越难做了，但京东仍然坚信，电商的核心离不开“多快好省”四个字。

　　一场系统作战

　　自刘强东“重拾低价战略”后，京东在商品价格和服务方面的投入力度明显加大。

　　辛利军认为，“低价”背后需要平台本身拥有很多能力，“一是，你有没有能力做低价。一百块钱进货，九十多卖掉是做了低价，但做了以后，你就倒掉了”。

　　还有一个问题，“你有能力做低价，但能确保服务吗？”辛利军对《中国企业家》表示，“京东不是一味做低价，京东讲的是‘多快好省’。确保京东在‘快’和‘好’的前提下，做到足够‘省’，这是一个非常大的系统性工程。”

　　他举了一个例子：组织结构的变化，让前端的单元汇报层级更加扁平化，效率提升，组织敏捷高效，其实也是为了低价（所做的）系统性策略。

　　对于大部分消费者来讲，价格依然是他们最重要的感知和体验。

　　辛利军强调，“我们所谓的‘低价’是性价比，不断追求极致的性价比，在保证服务和品质的基础上做到低价，找到我们和用户之间最好的平衡。”

　　“今年的京东‘618’，会是全行业投入力度最大的一次‘618’，聚焦多、快、好、省，京东要为消费者打造最简单、最实惠、最省心的‘618’消费体验。”前不久的“618”发布会上，辛利军直言。

　　电商平台可“卷”空间日益逼仄，低价策略成为留住用户最有力的方式。

　　随着“618”大促潮临近，电商市场的火药味儿愈加浓烈。与往年不同，今年各大电商企业的策略，基本都在比拼让利。传统电商巨头中，阿里和京东各自打出“史上最大规模投入‘618’”的旗号。

　　用低价吸引用户，不玩数字游戏，不搞弯弯绕绕，把简单直接的体验给到消费者。十几年的兜兜转转，电商逻辑又回到原点——“价格”和“用户体验”，电商不再追求奔跑的速度与激情，而是踏实和稳健。如辛利军所言：“懂得让利，才有朋友。”

　　眼下，内容化趋势席卷，直播成为电商市场的一块儿“肥肉”。与“抖快”相比，传统玩家如淘宝和京东，甚至近年来新崛起的拼多多，在直播电商方面都没有明显优势。不过，新玩家的弱点也很明显，他们在供应链能力、产品质量、物流售后方面，还有很长一段路要走。

　　京东强势推行“低价”战略已近半年，增长压力仍是外界的关注重点。

　　辛利军认为，市场竞争有时候就会此起彼伏，你不可能永远是王者，可能也会经历阶段性波动，“但我相信京东在这种阶段性波动中，一定是阶段性上扬，中间也许下来一点，之后会再上去更多”。

　　辛利军认为，今天大家看到京东的“增长困难”，出现在疫情缓解后，毕竟“京东过去的基数很高”，长远来看，每一次冲击过后，都会给京东带来波动性成长。

　　对于外部竞争，辛利军展现出了开放心态：“竞争对手有些好的地方，我们也会去学习，进而优化我们自身的能力。”

　　更重要的是，短期内的增速变化也让京东内部重新检视，反思和适应这三年用户体验和B端生意体系发生的变化。

　　辛利军说，这三年直播内容电商发展很快，京东也保持增长，“他们帮我们找到了很多新用户，我们现在需要做的，是让这些用户尽快地、更方便地找到我们。”

　　穿越周期的京东方案

　　零售业务出身的辛利军，见证了京东事业版图的快速成长。

　　2012年，辛利军加入京东，负责“卖沙发”，那时候，整个业务只有500多个SKU。短短三年，“沙发的SKU已经扩到5万多个，翻了100倍。”他回忆道，而京东整个自营SKU数量更是超过了1000万。

　　辛利军觉得，很难用一个词来形容今天的京东进入到了什么样的发展阶段，更多是“根据用户行为和整个生产力水平的变化，我们做了一些应对和调整”。去年底开始，京东重新排兵布阵，整个组织趋于扁平化，也落地了更多的策略。

　　“京东之所以能够走到今天，特别是疫情期间，得到很多用户的信任和支持，就是因为京东有非常强大的供应链能力，能够非常清楚、确定地帮助客户进行商品和服务的履约。”辛利军总结，“尤其是疫情这三年，改变了很多消费者的很多习惯。”

　　第一，疫情期间，新增大量网购用户，用户体验也发生了明显变化，中等收入人群的购物需求，短时间之内曾略有下降；第二，疫情催生了很多线下企业的线上需求，他们需要大量的数字化能力，用户体验的变化和B端的变化，催生京东开始调整自己，进入新阶段。

　　回顾曾经，在那个跑马圈地的增量时代，快速扩张被电商巨头们排在首位，轻资产模式成为主流之选，用户疯涨便是佐证。与之相比，坚持做“重”、不断投入的京东物流，一亏就是12年。但早在2016年，刘强东就强调：“烧钱不要紧，但一定要烧出核心竞争力。”

　　围绕电商的自营与平台“模式之争”以及是否要自建物流的论战，如今已有结论。

　　回过头看，担纲京东“护城河”的京东物流，更像是当年京东与阿里差异化竞争的产物。即使是平台型电商的信奉者阿里巴巴，近两年来也相继推出天猫超市、猫享等业态，向自营之路转身。

　　时至今日，用户增长已不再是电商最宽广的护城河。去年“双11”期间，第一波尾款日下单时，淘宝、拼多多、京东三者重合用户达3621万，同比增长6.1%。除去竞争加剧、增量见顶，三年疫情冲击影响和消费端趋于谨慎，也给波动中的零售行业带来更多不确定性。

　　电商们都在寻找穿越周期的办法。

　　“疫情三年，我们的精力在于‘保供’。现在大家回到大草原上的放养状态，需要我们团队比以往更加聚焦产品架构，不能有丝毫闪失。刘总也跟我们提到，疫情结束了，大家重新回到在一个旷野中竞争的状态，产品、价格、服务，每一件事情都要做得好，做到极致。”辛利军说。

　　辛利军认为，稳定的、确定性的供应链和服务，是京东穿越周期的最核心能力。

　　从用户角度来讲，可以穿越周期的是老百姓的刚性需求，一个人的经济再困难，日常吃喝也要有，这种刚性消费就是穿越周期的消费，而京东则通过对用户刚性需求的满足，来确保自身稳定经营。

　　越是经济复杂，微观环境变化越是剧烈的情况下，人往往越容易选择自己过往依赖的路径，但那条路径不一定有确定性。这是辛利军多年实践下来的信条。对此，他有一个“走楼梯还是等电梯”的亲身经验：

　　“现在我在京东B座8楼办公，原来我经常去A座7楼和20楼开会。如果我从B座8楼去A座7楼，只走楼梯，我算过，一分钟下四层楼，一分钟上三层楼，我把时间控制得很好，走楼梯一定不会影响。但是等电梯就不好说了，因为等电梯的时间完全不可控。”

　　长期来看，京东穿越周期的底气，源自对中国经济的看好。

　　面向未来二十年

　　从零售起家的京东，早已不是一家简单的电商公司。

　　从物流、科技到健康、产发、工业等，京东旗下业务多点开花。目前，除京东集团本身，京东物流、京东健康、达达集团都已成功上市，京东也成为中国领先的“以供应链为基础的技术与服务企业”。

　　3月30日，京东集团公告称，拟分拆旗下京东产发、京东工业于香港联交所主板独立上市。若分拆上市顺利完成，“京东系”上市公司将达到7家（包含德邦股份（603056））。

　　6月18日，京东迎来二十周岁生日。同日，京东向全体员工发送了一封名为《凝心聚力迈向“35711”梦想》的全员信，正式提出面向未来二十年的“35711”梦想：

　　“能有3家收入过万亿人民币、净利润过700亿人民币的公司；5家进入世界500强的公司；7家从零做起市值不低于1000亿人民币的上市公司；能为国家缴纳1000亿人民币税收；提供超过100万就业岗位。”

　　25年前，北京中关村海开市场，24岁的刘强东租下一处四平米见方的摊位，京东由此起步。“不卖假货水货、不偷税漏税、不行贿受贿”的商业信仰开始奠定。

　　2003年，一群因“非典”疫情困在办公室里的京东年轻人，开始尝试借助互联网销售商品。线下销售转向线上——原本的应急之策，却展现出了更低的经营成本、更快的周转效率，也能让用户更便捷地挑选到更便宜的商品。

　　这正是零售的本质。也是从那时起，以成本、效率、体验为核心的经营理念在京东基本确立，并不断深化至今。

　　那些年，京东的办公室墙上只有一行字：“战斗，战斗，只做第一！”2007年，京东开始组建客服和物流团队，员工人数也从200多人发展到如今的56万人，一线员工中有80%左右来自农村。靠着他们的双手，京东为行业树立了“211限时达”等多个全球领先的创新服务标杆。

　　2017年，京东开始向技术转型。过去6年来，京东布局数字基础设施和技术创新，投入了超过1000亿元用于技术研发，通过以实助实，帮助传统实体产业发展壮大。京东在3年前启动的乡村振兴“奔富计划”，也将在这个月提前完成“带动农村超过一万亿元产值”的目标。

　　京东“618”已成为中国经济的一场年中盛事。今年京东“618”刚刚开启10分钟，破亿的品牌数量同比增加23%，近五成中小商家成交额增长超200%；6月17日晚8点刚过不到10分钟，已经有三成的国产品牌成交额同比增长100%，京东云每秒用户访问峰值同比提升119%。

　　在实现“35711”梦想的同时，京东还表示，将为社会创造更大的价值：未来二十年，京东将累计投入超3万亿元人民币用于一线员工的薪酬福利；京东乡村振兴“奔富计划”带动超1亿农民增收；累计携手6000万中小微企业数字化升级；京东的供应链服务基本实现覆盖全球，在占全球80%体量的经济体里建立供应链基础设施；并将全面实现碳中和。

　　“这个世界真的不缺需求，缺的是创新。”辛利军说。

　　具体到零售业务，他相信，随着用户结构和体验形式发生变化，整个供应链体系里面，线上线下（300959）融合还有很多可以创新的方式。未来五到十年，他希望，在线上线下高度融合的零售时代，京东一直是排名第一的服务商。

关注同花顺财经（ths518），获取更多机会